| Wie das Management Buy-In die agile Transformation beeinflusst | | https://www.cleverlance.com/de/blog/Seiten/agile-transformation.aspx | Wie das Management Buy-In die agile Transformation beeinflusst | <p>Die agile Transformation kann ein leistungsfähiges Instrument für Unternehmen sein, die ihre Effizienz, Produktivität und Flexibilität verbessern wollen. Der Erfolg einer agilen Transformation hängt jedoch oft von der Zustimmung des Managements ab. Wie ich bereits in einem früheren Beitrag geschrieben habe, liegt die Motivation für eine agile Transformation in vielen Fällen in der Überzeugung, dass die derzeitige Organisationsstruktur falsch ausgerichtet ist und dass agile Methoden das Allheilmittel sind. Möglicherweise hat das Management auch unrealistische Erwartungen an den Transformationsprozess.</p><p>In Wirklichkeit muss das Management eine aktive Rolle im Transformationsprozess spielen und mit den Teams zusammenarbeiten, um Probleme zu identifizieren und zu lösen. Dies erfordert die Bereitschaft, auch schlechte Nachrichten zu hören, schwierige Entscheidungen zu treffen und strukturelle und systematische Probleme anzugehen, die die Agilität behindern können, wie z. B. zu komplexe Organisationshierarchien, starre Technologien und unflexible Genehmigungsverfahren. Ohne diese Zustimmung und aktive Beteiligung können agile Transformationen nur zu einer oberflächlichen Veränderung mit geringen Auswirkungen auf Effizienz und Produktivität werden.</p><h3>Definition von Management und Führung</h3><p>Es gibt mehrere Definitionen dessen, was Management eigentlich ist. Lassen Sie mich die beiden klassischen zitieren:</p><p>Harold Koontz: Management ist die Kunst, Dinge durch und mit Menschen in formell organisierten Gruppen zu erreichen. Es ist die Kunst, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen als Individuen Leistung erbringen und zur Erreichung von Gruppenzielen zusammenarbeiten können.</p><p>F.W. Taylor: Management ist die Kunst, zu wissen, was zu tun ist, wann es zu tun ist, und dafür zu sorgen, dass es auf die beste und billigste Weise geschieht.</p><p>Wenn es also darum geht, zu einem agilen Ansatz überzugehen, müssen Manager vor allem zwei Dinge beachten: Erstens sind sie dafür verantwortlich, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen produktiv sein können, und zweitens müssen sie herausfinden, was zu tun ist, wenn andere unsicher sind.</p><p>Darüber hinaus ist es erwähnenswert, dass es zwar Überschneidungen zwischen den Fähigkeiten und Qualitäten eines Managers und einer Führungskraft gibt, sie aber nicht dasselbe sind. Ein Manager beaufsichtigt und leitet ein Team oder eine Organisation, um deren Ziele zu erreichen, während eine Führungskraft Menschen inspiriert und motiviert, auf eine gemeinsame Vision oder ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Obwohl es ideal ist, wenn eine Führungskraft auch über ausgeprägte Führungsqualitäten verfügt, ist es nicht immer notwendig, dass eine Führungskraft auch eine Führungspersönlichkeit ist, da sie ein Team auch dann effektiv leiten kann, wenn sie es nicht unbedingt inspiriert oder motiviert. In vielen Fällen können jedoch starke Führungsqualitäten die Fähigkeit einer Führungskraft, ihr Team effektiv zu führen, verbessern.</p><p>Wie lässt sich dies im Zusammenhang mit einer agilen Transformation anwenden?</p><h3>Top-down-Ansatz für die agile Umstellung</h3><p>Meiner Erfahrung nach sind einige Schlüsseleigenschaften für einen erfolgreichen Top-down-Ansatz bei der agilen Umstellung entscheidend. Manager müssen bereit sein, "schlechte Nachrichten" zu hören und aktiv Entscheidungen im besten Interesse des Unternehmens zu treffen. Der Durchschnittsmitarbeiter im Unternehmen muss von den Managern ermutigt werden, Hindernisse zu erkennen und sowohl Umgehungslösungen als auch richtige Lösungen vorzuschlagen.</p><p>Um eine reibungslose und effektive Arbeit zu gewährleisten, müssen die Führungskräfte ihre Visionen und Erwartungen den Teammitgliedern deutlich machen. Obwohl strukturelle Veränderungen den Fortschritt behindern können, ist es wichtig zu erkennen, dass manche Veränderungen Zeit brauchen. Eine gemeinsame Vision kann die Teammitglieder motivieren, in der Zwischenzeit Ausweichmöglichkeiten zu finden, und gleichzeitig den Glauben fördern, dass die höhere Führungsebene aktiv an einer langfristigen Lösung arbeitet.</p><p>Eine klare Orientierung, eine Vision und ein Verständnis für den Kontext auf höherer Ebene können die Motivation, die Produktivität und die Relevanz von Lösungen während einer agilen Transformation erheblich verbessern. Es kann zu effizienteren und effektiveren Lösungen führen, da sie mit dem Blick auf das große Ganze entwickelt werden. Ein Gefühl für die Richtung und eine klare Vision können die Mitarbeiter stark motivieren, in schwierigen Zeiten durchzuhalten. Wie der Blick auf den Horizont in stürmischen Gewässern vermittelt er ein Gefühl von Stabilität und Zielstrebigkeit, das dem Einzelnen helfen kann, konzentriert und produktiv zu bleiben. Es liegt in der Verantwortung der Führungskraft, dafür zu sorgen, dass eine solche Vision existiert und von anderen verstanden wird.</p><h3>Nehmen Sie es nicht persönlich</h3><p>Manager, die sich weigern, Kritik auf strategischer Ebene zu hören, können den Fortschritt der agilen Transformation behindern. Es ist wichtig, sie nicht persönlich zu nehmen. Je umfassender das Problem ist, desto schwieriger ist es zu lösen. Der Versuch, es zu lösen, birgt sowohl Risiken als auch Chancen, weshalb die agile Transformation überhaupt erst eingeleitet wurde.</p><p>Wenn Manager Kritik oder Hindernisse als Deckmantel für die Inkompetenz oder das Versagen von Mitarbeitern betrachten, kann dies zu einem Mangel an Vertrauen führen, der eine effektive Führung behindert. Dies kann zu einer Tendenz zum Mikromanagement und zur übermäßigen Überwachung der Mitarbeiter führen, was letztlich alle Umstellungsbemühungen untergraben kann. Schließlich kann mangelndes Vertrauen dazu führen, dass Mitarbeiter ihre Ideen für sich behalten, um mögliche Konflikte oder Auseinandersetzungen mit ihren Vorgesetzten zu vermeiden. Dies kann Kreativität und Innovation behindern und eine toxische Arbeitsumgebung schaffen, in der offene Kommunikation und Zusammenarbeit nicht erwünscht sind.</p><p>Es ist wichtig, dass Führungskräfte aktiv mit ihren Teams zusammenarbeiten und sie bei der Problemlösung und Entscheidungsfindung unterstützen, anstatt zu erwarten, dass die Teams alles selbst regeln. Einige Hindernisse liegen außerhalb der Kontrolle einzelner Teams und erfordern ein Eingreifen auf höherer Ebene oder die Unterstützung des Unternehmens.</p><h3>Entscheidungen treffen - das ist die Aufgabe von Führungskräften</h3><p>Die Entscheidungsfindung in einem Unternehmen ist eine gemeinsame Aufgabe von Führungskräften und Mitarbeitern der unteren Ebenen. Wirksame Führungskräfte übernehmen die Verantwortung für ihre Entscheidungen, auch wenn sie mit Unsicherheiten konfrontiert sind. Sie suchen aktiv nach den Informationen, die sie benötigen, um fundierte Entscheidungen zu treffen, und erkennen an, dass in manchen Situationen vielleicht nicht genügend Informationen vorliegen, aber dennoch eine Entscheidung getroffen werden muss. Im Gegensatz dazu versuchen manche Manager aus Angst vor dem Scheitern, die Verantwortung auf andere abzuwälzen, anstatt sie sich in solchen Situationen zu eigen zu machen und die Verantwortung für ihre Entscheidungen zu übernehmen. Es ist wichtig, dass Manager verstehen, dass der Umgang mit Ungewissheit ein wichtiger Bestandteil der Entscheidungsfindung ist, und dass sie diese Verantwortung übernehmen. Die Kollegen der unteren Ebenen spielen eine entscheidende Rolle bei der Erleichterung von Entscheidungen, indem sie gültige, präzise, vollständige und vor allem ehrliche Informationen liefern.</p><p>Um mit kritischen Entscheidungen umzugehen, können Unternehmen eine Kultur des Experimentierens und Testens fördern oder einen strukturierten Ansatz zur Sammlung und Analyse von Daten für fundierte Entscheidungen entwickeln. Indem sie verschiedene Szenarien potenzieller Ergebnisse erforschen, ihre Auswirkungen messen und sich proaktiv mit solchen Modellen auseinandersetzen, können sich Unternehmen von diesem Muster lösen.</p><p>Effektive Manager gehen mit einer gesunden Portion Skepsis an die Entscheidungsfindung heran, indem sie Daten validieren und gegenprüfen, bevor sie irgendwelche Verpflichtungen eingehen. Dies gilt auch für die Erstellung von Plänen und Zusagen während des Verkaufsprozesses. Dabei ist zu beachten, dass die Kritik und die Verbesserungsvorschläge der einzelnen Teams nicht nur strukturelle und technische Aspekte, sondern auch Zielpläne betreffen können. Ein häufiger Fallstrick ist, dass Experten nicht in den Verkaufs- und Planungsprozess einbezogen werden, was zu unrealistischen Plänen führt. In solchen Fällen sollte das Team nicht dafür verantwortlich gemacht werden, dass es einen unrealistischen Plan nicht einhalten kann. Die Erstellung eines solchen Plans ist eine risikobehaftete Entscheidung, für deren Bewertung, Verwaltung und Akzeptanz die Manager verantwortlich sind. Die agile Transformation kann solche naiven Pläne schmerzlich entlarven.</p><p>Die Delegation von Kompetenzen und Verantwortung ist ein wesentlicher Aspekt effektiven Managements. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass Manager auch bereit sein sollten, die Konsequenzen der Delegation zu akzeptieren.</p><h3>Überwindung von Angst und mangelndem Vertrauen<br></h3><p>Die Angst vor Veränderungen kann den agilen Transformationsprozess oft behindern, und viele Manager zögern aufgrund verschiedener Ängste, die jedem Menschen eigen sind, Veränderungen vorzunehmen. Zu diesen Ängsten gehören die Angst vor dem Scheitern, die Angst vor dem Unbekannten, die Angst, die Kontrolle zu verlieren, die Angst um die Sicherheit des Arbeitsplatzes, die Angst, als inkompetent entlarvt zu werden, die Angst, Status oder Macht zu verlieren, die Angst vor Konflikten oder Widerständen und die Angst vor den umfangreichen Veränderungen, die der agile Transformationsprozess erfordert. Effektive Manager und Organisationen sind jedoch in der Lage, diese Ängste zu erkennen und zu bewältigen und gleichzeitig die notwendigen Veränderungen voranzutreiben, um die Ergebnisse zu verbessern. Es ist wichtig, diese Ängste nicht persönlich zu nehmen, sondern sie mit einer lösungsorientierten Denkweise anzugehen – denn Lähmung kann die andere Option sein.</p><p>Angst und mangelndes Vertrauen können erhebliche Hindernisse für den Unternehmenserfolg darstellen, insbesondere bei der Umstellung auf eine agile Kultur. Auch wenn diese Gefühle berechtigt sind und berechtigte Gründe haben, können sie letztlich den Fortschritt behindern. Damit eine Organisation vorankommt und effektiver wird, ist es unerlässlich, Vertrauen zu schaffen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zu delegieren und die Mitarbeiter zu befähigen, Entscheidungen zu treffen. Die meisten Menschen sind von Natur aus durch Veränderungen motiviert, die Zeit und Mühe sparen, und eine Kultur des Vertrauens und der Zusammenarbeit kann diese Motivation zur Erreichung der Unternehmensziele fördern.</p><p>Durch die Förderung einer Kultur des Vertrauens und der Zusammenarbeit können Unternehmen Ängste und Hindernisse bei der agilen Transformation überwinden und die Mitarbeiter befähigen, Maßnahmen zu ergreifen, die Zeit und Aufwand sparen.<br></p> | | | | |
